（纳闻记者赵晓辉报导）
在第一次 COVID-19 锁定期间，订阅业务见证了前所未有的增长。 从咖啡到汽车——没有什么是禁止的，订阅从一种收入策略变成了一种运动。 由于经常性收入肾上腺素的无限供应，投资者对订阅业务的热爱才突飞猛进。 突然，世界从昏迷中醒来。
不可否认的流行病订阅之王——Netflix——在第一季度失去了 10 年来的首次订阅，其中有 20 万！ 最近，顶级直接面向消费者 (DTC) 和在线零售商也一直在努力应对不断下降的访客流量。 订阅疲劳不再只是一个假设。
(Benzinga)为什么订阅引擎失去了动力？
当然，战争仍然存在，它对石油储备的不加选择的屠杀以及对潜在衰退的焦虑，但可自由订阅的氪石不仅仅是经济上的谨慎。 根据 Adobe 的数字经济报告，截至 2020 年秋季，BNPL（先购买后付款）交易量增长了 500%。
这意味着即使在订阅狂潮期间，消费者（和订阅者一样）也在寻找方法来保持他们的钱更接近。 现在实体零售正在拉开帷幕，客户终于可以通过从宏观交易转向微观交易来行使更大的控制权。
他们可以根据需要按纸箱购买牛奶，而不是每周四瓶牛奶订阅，而不是捆绑订阅盒，他们可以选择适合自己需求的个性化产品。 无误的事实是临时费用，虽然更不方便，但也比长期经常性承诺更灵活。
如果这还不够，订阅者现在可能比以往任何时候都更容易取消。 首先，纽约州与其他 25 个州一起使订阅信息更加透明——通过其订阅示范法（2020 年）要求订阅者明确取消订阅。 另一方面，万事达卡和维萨卡将同样的透明度扩展到否定选项计费和免费试用，使取消链接在续订通信时或之前强制取消。
影响 > 控制
我们对 4500 多家以订阅为主导的企业的观察证实了一个核心假设——订阅流失和较差的净绩效得分（代表客户体验）是复杂客户旅程的必然结果。
让消费者选择退出，虽然听起来有悖常理，但在过去效果很好。 以 2003 年首次引入的 CAN-Spam 法案为例。它强制包含“关于收件人如何选择不接收电子邮件的清晰和明显的解释”（因此，电子邮件取消订阅按钮） . 显然，营销人员并不太高兴。
近二十年后，退订按钮依然存在，读者也无处可去。 到 2022 年，估计有 43 亿活跃的电子邮件阅读器，到 2025 年，这个数字将微升至 46 亿。
发生了什么变化？ 不断发展的邮件技术。 今天的电子邮件比以前更加个性化和时间/上下文相关。 现在，取消订阅按钮不再是一个困境，它现在可以有效地将不感兴趣的读者或不理想的个人资料从您的列表中过滤掉。
新发现的监管和行业对订阅主导业务的关注也不例外。 任何订阅电子商务业务都是建立在为其客户服务的市场中，这是一种认识。 有时，有必要接受客户可能不再需要您销售的东西。
那么，您应该如何考虑在不施加胁迫的情况下留住客户？ 简单的。
明白虽然你不能阻止出口，但你可以影响出口点。
许多订阅电子商务企业使用激励作为他们的主要客户保留策略，但没有完全了解退出意图。 这里有一个提示：它并不总是成本！
虽然定价很重要，但您的订阅者与您的业务的关系是“感知价值”的衍生品。 因此，对于相同的产品，每个客户使用预期收益和“要求”的动机会有所不同。 在培养客户关系时，更重要的是，在退出时——在试图阻止客户流失之前分析这些个人动机。 在后COVID背景下更是如此。
如果您的订阅者最近被解雇了，那么要求他们更新他们的“每月健康箱”是相当不敏感的。 认识到您的产品当时并不是他们最关心的问题，而是向他们提供暂停订阅的解决方案，这将大大有助于留住这些客户。
我们的基准分析表明，在取消时，暂停的接受率比折扣（高达 30%）高出高达 50%，并且在转移和避免客户流失方面更成功。
客户不平等
通过扩展 – 为您的订阅者提供定制的优惠具有更出色的回报风险比。 如果您要向刚入职但一开始不符合您的理想客户档案 (ICP) 的客户提供重要的保留优惠，他们仍然会接受该优惠。 但一旦福利到期，他们同样渴望离开。
另一方面，如果您向在选择流失之前一直高度参与的长期客户提供相同的优惠，他们不仅更有可能转换，而且还成为您了解背后原因的绝佳机会他们打算退出并为长期客户建立类似的主张和解决方案——将他们变成品牌拥护者。
这就是“放手的艺术”的魔力。 您将花费更多时间培养稳固的关系并在您的收购策略中利用它们，而不是追逐失去的潜在客户。 您的企业也可能会为此感谢您。
如果你仔细想想——因此，每个退出点也是一个收购漏斗。 与其坚持，不如考虑交叉销售与他们更相关的产品，将他们重定向到更好的定价计划，或利用退出反馈（当客户最诚实时）来完善你的产品路线图并最大限度地减少未来的退出负担.
在您的保留策略中是全方位的。 超越保留折扣，超越取消点，将客户视为个人而不是资产负债表上的数字。
当美国最大的准备送餐服务 Freshly 尝试根据取消原因、参与期限和客户生命周期价值 (LTV) 提供量身定制的服务时，它了解到 LTV 较高的客户更频繁地暂停并以更高的速度返回. 这种洞察力导致针对长期客户提供暂停和灵活管理他们的帐户的提议。 遇到经济困难的客户看到了不同的优惠。 同时，学生们看到了针对他们的特定需求量身定制的建议，例如，暂停他们的帐户以度过暑假。 他们更新和超个性化的保留策略导致在 52 周内增加了 100 万美元的收入预测。
最后，保留成为客户感知价值和客户为您的业务创造的价值的函数。 但更重要的是，它让你的客户保留漏斗意识到、接受，更重要的是，欣赏这样的想法，即留下（或离开）的决定必须完全由电子商务中的客户决定。
客户关系是由变化驱动的，而不是惯性
客户对订阅的看法的快速变化也象征着产品和技术的总体叙事——我们对客户、他们的需求以及我们与他们的关系的想法和方法都应该发展。
早在 2011 年，当营销大师 Susan Fournier 和 Jill Avery 剖析 CRM 工具的惊人增长以及企业领导者愿意花大笔资金来提高单位盈利能力时，他们评论说思想和行动缺乏连续性——“……没有认识到关系是双向的，并且这些关系随着每次互动而发展。 尽管经理们喜欢为有利可图的关系争取功劳，但他们也需要愿意向内看，以了解关系破裂的原因。 由于未能将关系视为过程中的动态工作，公司就会放弃可能产生重大价值的关系。”
在这篇文章发表一年后，使视频和摄影大众化的公司柯达宣布破产。 但老实说，每个人都看到了这一点。 该公司被自己的“模拟摄影”理念迷住了，以至于当世界逐渐过渡到数码摄影时，它充耳不闻（实际上是抵制）。
对于以订阅为主导的企业，“今天”是同一个拐点。 我们可以进行任性的反抗，但真相无声无息地渗透在我们身边，就像电梯里的音乐一样——惯性扼杀了创新。 对于订阅的明天，企业需要摆脱自己的头脑，让客户互动指导保留策略、产品路线图，甚至订阅作为一个行业的未来。
克里什·苏布拉马尼安
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